カクトクで成果を出し、活躍されている営業支援・営業代行会社の方にお話を伺うインタビューシリーズ。今回はカクトク認定パートナーである小林さんにお話を伺いました。
高卒後に単身でアジアへ。OEM開拓から事業設計まで、現場で信頼を築くビジネスプロデュース
──小林さんの営業支援のスタイルを教えてください。
小林さん：
私の原点には、実家がホストファミリーをしていて、多国籍の文化が身近にある環境で育ったことがあります。もともと異なる価値観に触れることに抵抗がなく、18歳でバリ島に長期滞在した際には、日本とはまったく異なる商習慣や人との距離感を現場で体感しました。そこで学んだのが、「郷に入っては郷に従う」という姿勢です。
アジアで仕事を進めるうえで私が大事にしてきたのは、まず人として信頼されることです。食事を共にし、相手の文化や価値観を尊重しながら関係を築いていく。こうした積み重ねが、強いビジネスパートナーシップにつながると考えています。アジアでは、契約条件そのもの以上に「誰とやるか」が重視される場面が少なくありません。
現在の支援スタイルも、その延長線上にあります。私の役割は単なる営業代行ではなく、OEM工場の開拓、オーナーとの交渉、品質管理の導入、日本市場向けの事業設計までを一貫して支援することです。現場に深く入り込み、人と向き合いながら、事業の土台を構築します。
そうした意味で、私の仕事は「営業代行」ではなく、ビジネスプロデュースに近いものです。
──関係性を壊さずに、現場に日本式の高い基準を受け入れてもらうために、小林さんが意識している“切り替え”や“伝え方の工夫”があれば教えてください。
小林さん：
最も意識しているのは、日本基準を最初から押し付けないことです。まずは相手のやり方や現場の事情、これまでの成功体験を理解し、一緒に良くするというスタンスで関係を築きます。
その上で、品質基準は「日本ではこうだから」ではなく、ビジネスとしての合理性で伝えます。品質向上はクレーム削減に、安定供給は継続発注に、日本基準対応は他案件獲得につながるといった形で、相手の利益に変換します。さらに、トップダウンではなく現場から変革し、小さな成功体験と評価を積み重ねて浸透させます。
最終的には「指示と実行」の関係ではなく、同じチームとして利益を共創する関係へと切り替えます。この段階に入ると、日本式の基準も自然に定着します。
「不確実性」を「投資判断」に変える。POCを実験で終わらせない勝ち筋のつくり方
──直近の大手企業の新規事業POCでも、小林さんは検証の精度が高いと評価されていました。小林さんは、POCをどのような視点で設計しているのでしょうか。
小林さん：
大手企業の新規事業でPOCが「試して終わり」になってしまうのは、最初の段階で事業としての出口が十分に描けていないからだと思っています。POCは単なる検証ではなく、投資判断の材料をつくるプロセスだと捉えています。設計の際に重視しているポイントは、大きく3つあります。
1つ目は顧客の解像度です。誰が、どのチャネルで、どのくらいの価格なら買うのか。2つ目は収益構造の健全性です。原価、流通、販促コストを踏まえた時に、スケールした際に黒字化できる構造になっているか。3つ目は供給体制の拡張性です。需要が伸びた時に、それを支えられるOEMやオペレーション体制があるかどうかです。
私は自分自身が投資判断を行う立場でもあるので、机上のシミュレーションだけでは判断しません。実際に営業の現場に入り、顧客の反応を見て、必要があれば工場や供給ラインまで確認します。
そのうえで、「現場で売れる形」と「経営が意思決定できる材料」の両方が揃った時、初めてPOCは意味を持つと考えています。POC終了と同時に、迷いなく次の一手に移れる状態をつくることが私の役割だと思っています。
──小林さんが現場を見ながら「これは事業として前に進めるべきだ」と確信する瞬間には、どのような兆候がありますか。
小林さん：
「売れた」ではなく「勝手に回り始めた」と感じられる状態が見えた瞬間にGO判断をします。
まず顧客の反応が変わります。「検討します」から「いつ納品できますか」というように、価格ではなく運用の質問が増え、リピートや紹介が出始める。これはニーズが実在しているサインです。次に営業の難易度が下がり、シンプルな説明でも刺さり、決裁者まで自然に進む。PMFに近い状態です。
さらに、OEMや現場が自走し、改善提案や基準遵守が自発的に行われるようになります。ここで再現性が見えます。加えて無理なく粗利が出て継続受注の兆しがある。この「再現性」と「拡張性」が揃った時に事業化を確信します。
外部に依存しない「自走する営業組織」をどうつくるか
──どのようにして単なる営業代行ではなく、支援先の社員にスキルを移管し、組織として自走できる状態を実現するのでしょうか？
小林さん：
老舗企業が新規開拓でつまずく理由は、個人の能力ではなく、勝ち筋となる「型」が組織内に存在しない点にあると考えています。
だからこそ私の支援は、まず再現性のある仕組みをインストールすることから始まります。具体的には、ターゲット設定を明確にし、営業プロセスをテンプレート化し、行動と成果の基準を揃えていきます。
特に重視しているのが、代表・担当者・私の3者で現場に入る体制です。まずは私自身が前に立って動き、現場で成功体験をつくる。そのプロセスを一緒に見てもらうことで、「こうすれば獲れる」という感覚を、組織の中に実感として残していきます。その後、現場で得られた成功パターンを言語化し、トークスクリプトやKPI管理、アプローチ手順といった形で社内に蓄積していく。
私のゴールは、営業代行を継続することではありません。支援先に“自走できる営業組織”という資産を残すことです。外部に依存せず、社内の人材が自分たちの力で新規市場を切り拓ける状態をつくることが、持続的な成長には不可欠だと考えています。
──社員の方々が「自分たちでも新規を獲れる」と実感し、マインドが切り替わるのは、どのような瞬間でしょうか。また、そのために小林さんが意図的に設計していることがあれば教えてください。
小林さん：
社員のマインドが変わる瞬間は明確で、自分の力で1件獲得できた時です。この1勝が「無理」から「いける」に変わる転換点になります。
そのために私は、最初の1勝を設計します。勝ちやすい顧客に絞り、誰でも再現できるシンプルなトークに落とし込み、現場で伴走しながら必ず成功まで導く。さらに重要なのは、その成功を分解し「なぜ獲れたか」を言語化することです。これにより「たまたま」ではなく「再現できる」に変わります。
2件、3件と成果が続くことで確信に変わり、組織は自ら改善・行動し始める。結果として「やらされる営業」から「自ら取りにいく営業」へと進化し、組織は自走します。
──最後に小林さんご自身はどのような企業に対して、どのような価値を提供できる存在だと捉えていますか。
小林さん：
私は自分の役割を、営業代行ではなく、事業を立ち上げ、回し、伸ばすビジネスプロデューサーだと捉えています。
価値を発揮できるのは、戦略はあるが現場で止まっている企業や、新規事業・海外展開・営業改革を実行フェーズまで落とし切れていない企業です。構想を分解し、営業・供給・オペレーションまで設計し、現場に入り込んで初速の成果を出し、それを再現可能な仕組みに転換する。
さらに組織へ移管し、自走・拡張できる状態へと引き上げます。一時的な成果ではなく、継続的に勝ち続ける事業構造を構築することが、私の提供価値です。
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